Lo rileva un’indagine realizzata dal Censis e commissionata da Philip Morris Italia, dal titolo “Engagement e produttività. Più produttività attraverso la leva della motivazione e del coinvolgimento sul posto di lavoro”: è fondamentale che le aziende comprendano come trasformare motivazione e coinvolgimento dei lavoratori in leve strategiche per aumentare l’engagement, e di conseguenza, la produttività.

Tra le possibili strategie, il 54,0% degli occupati intervistati chiede una retribuzione più competitiva. Ma se lo stipendio resta il nodo centrale, i lavoratori non guardano più solo al portafoglio.
Quattro su dieci vorrebbero più benessere e condizioni di lavoro migliori, il 32,0% benefit aziendali, e il 26,9% maggiore flessibilità oraria e smartworking.

Senior più coinvolti, giovani meno

Il 79,3% degli occupati si sente molto o abbastanza motivato. Tra di essi i più coinvolti sono gli over55, che cresciuti con l’idea del lavoro come valore identitario, dichiarano di essere molto motivati (37,5%).

Tuttavia, tra 18 e 44 anni la motivazione cala. In questa fascia d’età solo il 24,3% dichiara molto interesse verso la propria occupazione. Tra i fattori che possono portare una persona a perdere interesse per il proprio percorso professionale rientra il disallineamento tra le competenze possedute e le richieste del lavoro. Solo il 27,2% percepisce competenze pienamente allineate al ruolo che ricopre, mentre il 13,7% segnala forte disallineamento.
Anche questo fattore pesa di più sui 18-34enni (16,8%) rispetto agli over55 (6,3%).

Il lavoro ha perso centralità? Non per gli over55

Quasi la metà degli intervistati (47,8%) afferma che il lavoro ha perso centralità o non è mai stato una priorità. A trainare questa visione sono i 18-44enni (54,1%), mentre il 66,3% dei senior resta ancorato al modello tradizionale. Emerge con forza la sensazione di disincanto, che mette sempre più in discussione il concetto tradizionale di lavoro come fulcro della vita sociale e personale. È quasi la metà dei lavoratori dipendenti a sentirsi regolarmente o sporadicamente distaccato, o poco coinvolto, durante le proprie attività lavorative, ma ancora più critico è il dato sui giovani: più della metà (53,9%) avverte questo problema.

A distanza di quasi 20 punti percentuali si pone invece la fascia degli over55 (34,4%), dimostrando maggiore coinvolgimento e stabilità emotiva nel rapporto con il lavoro.

Gli effetti del disengagement

Il disengagement si traduce in un dato eloquente: il 44,3% dei dipendenti ha considerato di cambiare occupazione. La percentuale tocca il 64,6% tra i più giovani.
Tra i motivi che spingono a considerare la possibilità di un cambio di lavoro i principali sono aumento del reddito (39,5%), stress o carico di lavoro eccessivo (28,7%), maggiore soddisfazione professionale (21,5%).

La disaffezione al lavoro implica quindi una serie di sfide per l’azienda, che può veder calare produttività e qualità delle prestazioni, contemporaneamente a un aumento del turnover.
Un lavoratore su tre (33,3%) crede che il disimpegno abbia un impatto significativo sui risultati dell’azienda in cui lavora, riducendo la produttività in modo evidente. Convinzione particolarmente diffusa negli over55 (45,2%), molto meno tra i più giovani (25,4%).

Come deve evolvere il modello di leadership? Il 100% dei manager identifica la capacità di gestire situazioni impreviste come la priorità assoluta per i leader di domani, mentre il 91% degli studenti riconosce che la sfida più urgente sarà costruire un equilibrio sostenibile tra automazione e relazioni umane.
Navigare l’incertezza, infatti, non significa solo saper gestire le crisi, ma prendere decisioni anche in assenza di punti di riferimento stabili, integrando dati, intuito e capacità di lettura del contesto.

Emerge dal white paper “Better Leaders of Tomorrow”, della Rome Business School in collaborazione con Buono & Partners. Lo studio analizza le traiettorie evolutive della leadership per accompagnare organizzazioni e imprese verso una nuova cultura manageriale basata su tre aree tematiche, Purpose Driven Networking, Navigare l’incertezza, Gestione della workforce ibrida.

Purpose Driven Networking: allineare manager e collaboratori

Quanto al Purpose Driven Networking, raccoglie un consenso trasversale (4,75 manager, 4,66 studenti), confermando che le reti professionali fondate su senso condiviso e fiducia sono considerate un pilastro della leadership capace di generare appartenenza.

Quando il purpose è formalizzato e vissuto all’interno dell’organizzazione diventa un riferimento stabile che allinea leadership e collaboratori, facilita le scelte strategiche e consolida la fiducia.
Ma il principio alla base di una leadership guidata da profitto ed etica è il People First. Essere CEO significa anche questo, custodire i valori in cui si crede, dare continuità al purpose e renderlo concreto ogni giorno.

Non basta “essere” leader, bisogna “diventarlo” ogni giorno

La leadership di oggi viene percepita come una combinazione di curiosità e agilità, spirito imprenditoriale e attenzione al benessere psicologico, un insieme di qualità ritenute indispensabili per affrontare un mondo in cui la tecnologia emerge come terreno di tensione e opportunità.
“Oggi non basta più ‘essere’ leader, ma serve ‘diventarlo’ ogni giorno, adattandosi ai cambiamenti con consapevolezza, empatia e visione sistemica”, afferma Benedetto Buono di Buono & Partners.

L’adattabilità diventa il valore guida: imparare a imparare, investire in upskilling e reskilling saranno elementi decisivi per interpretare un mondo in rapido cambiamento. Al tempo stesso, servono leader capaci di integrare tecnologia e sensibilità umana, ripensando processi, relazioni e modelli organizzativi per valorizzare la coesistenza tra persone e innovazione.

Workforce ibrida e Intelligenza artificiale

Non solo, la gestione della workforce ibrida si è distinta come un tema centrale, ma se i manager le hanno attribuito una media di 4,5, evidenziando una maggiore varietà di punti di vista, per gli studenti è risultata l’area più rilevante in assoluto, con un punteggio medio più alto (4,72).

Il lavoro ibrido, infatti, è oggi preferito da oltre l’83% dei lavoratori a livello globale e già adottato in forma strutturata dal 44% dei lavoratori dell’Unione Europea.
In parallelo, l’AI non si limita più a supportare processi, diventa un vero e proprio co-attore nei contesti lavorativi, capace di aumentare la produttività e amplificare il potenziale umano. Anche nei ruoli tradizionalmente più esposti all’automazione.

La tecnologia è ovunque, ma non senza conseguenze. Viviamo immersi nella tecnologia, tra smartphone, social network e connessioni costanti. Se da un lato questi strumenti semplificano la vita, dall’altro stanno generando nuove forme di disagio, soprattutto nei più giovani.

Due episodi recenti lo confermano: un adolescente ricoverato per una forte crisi da astinenza da smartphone e una bambina che ha compiuto un gesto estremo dopo che le era stato tolto il cellulare. Segnali che non possono essere ignorati.

Una risposta concreta: il decalogo per la salute digitale

Per affrontare il fenomeno crescente della dipendenza tecnologica tra bambini e adolescenti, l’Intergruppo Parlamentare Prevenzione e Riduzione del Rischio, guidato dall’onorevole Gian Antonio Girelli, ha organizzato un incontro pubblico con esperti del settore. L’obiettivo: promuovere una cultura dell’uso consapevole del digitale, a partire da un decalogo rivolto a genitori ed educatori. Ecco i dieci suggerimenti chiave:

1. Dare il buon esempio: i bambini imitano gli adulti, che devono mostrare equilibrio nell’uso degli strumenti digitali.
   
2. Impostare regole precise: stabilire insieme ai figli limiti di tempo e zone “libere” dalla tecnologia in casa.
   
3. Favorire esperienze offline: sport, gioco, lettura e creatività sono essenziali per uno sviluppo armonioso.
   
4. Non usare i dispositivi come pacificatori: evitare di calmare i bambini con schermi, ma aiutarli a comprendere le emozioni.
   
5. Proteggere i momenti di relazione: niente tecnologia durante pasti, sonno e conversazioni familiari.
   
6. Adattare l’uso all’età: no a schermi sotto i 2 anni, accompagnamento attivo fino ai 12, niente social prima di quell’età.
   
7. Non anticipare i tempi: l’uso precoce dei social può compromettere l’equilibrio emotivo e relazionale.
   
8. Essere presenti online: conoscere ciò che i figli guardano e utilizzano, dialogare con loro su contenuti e app.
   
9. Riconoscere segnali critici: irritabilità, isolamento, ossessione per lo smartphone richiedono attenzione e supporto.
   
10. Collaborare come comunità educativa: scuola, famiglia e istituzioni devono agire insieme per una crescita digitale responsabile.
    

L’allarme degli specialisti

Il professor Giuseppe Ducci, direttore della Salute Mentale della ASL Roma 1, ha spiegato che la cosiddetta “dipendenza da schermo” è solo il sintomo di un problema più ampio: la crisi della relazione educativa. “Oggi, già nei primi mesi di vita, vediamo madri distratte dal cellulare mentre allattano, e questo compromette la formazione del legame affettivo”, ha detto Ducci. Con l’arrivo dell’adolescenza, il rischio cresce, perché la connessione digitale prende il posto del contatto umano.

Una generazione in difficoltà

Dopo la pandemia, la situazione è peggiorata: la perdita dei contesti educativi e sociali ha reso i ragazzi più vulnerabili. Nella sola unità di salute mentale per giovani della ASL Roma 1, i casi seguiti sono più che raddoppiati in quattro anni. Disturbi alimentari, autolesionismo, isolamento sociale e ansia sono in aumento. “Non è lo smartphone in sé il colpevole – ha sottolineato Ducci – ma il contesto familiare, affettivo e relazionale che lo circonda”.

Educare oggi per prevenire domani

Secondo l’onorevole Girelli, è urgente avviare un percorso condiviso: “Educare all’uso corretto della tecnologia non è più facoltativo. Dobbiamo agire in anticipo, senza demonizzare, ma anche senza minimizzare i rischi”.

Il decalogo rappresenta un primo passo per costruire una consapevolezza diffusa, capace di restituire equilibrio tra digitale e vita reale.

Secondo l’indagine commissionata da Facile.it agli istituti di ricerca mUp Research e Norstat sono oltre 13 milioni gli utenti italiani che nemmeno sono a conoscenza del fatto che il servizio di tutela per la fornitura di luce e gas sia destinato a chiudere.
Addirittura, quasi 6 milioni di consumatori non sanno dire se il contratto che hanno attualmente sia nel mercato tutelato o in quello libero.

Dal 10 gennaio del 2024 milioni di italiani sono obbligati a passare dal mercato tutelato per la fornitura di gas al mercato libero, mentre slitta al primo luglio 2024, rispetto alla scadenza prevista per il primo aprile, la fine del mercato tutelato per l’energia elettrica.
Ma gli italiani non sembrano pronti a questo passaggio. 

Quasi 2,5 milioni ancora nel mercato tutelato

Analizzando più da vicino le risposte di chi ha dichiarato di avere un contratto di fornitura luce o gas nel mercato tutelato, ma non sapeva della fine del regime di tutela, emerge che quasi 2,5 milioni di italiani non hanno fatto ancora nulla per passare al mercato libero.

La scarsa conoscenza dell’argomento porta con sé, inevitabilmente, una serie di paure, alcune comprensibili, altre infondate.
Ad esempio, circa 1 milione di persone hanno dichiarato di temere di restare senza fornitura, mentre il 12% ha ammesso di aver paura per l’aumento delle tariffe.

Il Servizio a tutele graduali

Ma cosa accadrà per chi non passerà in autonomia al mercato libero prima della scadenza del servizio di tutela? Niente paura, non si corre il rischio di rimanere senza fornitura: l’Arera ha stabilito regole precise per i cosiddetti clienti non vulnerabili, ma che variano tra energia elettrica e gas.

Nel caso di fornitura elettrica, il cliente verrà assegnato tramite un’asta a un nuovo fornitore entrando così nel Servizio a tutele graduali, che avrà una durata di 3 anni ed è predisposto da Arera per accompagnare il passaggio al mercato libero dell’energia elettrica.
Per quanto riguarda il gas, invece, il cliente che non passerà al mercato libero di sua iniziativa rimarrà con l’fornitore, ma cambierà la tariffa. Gli verrà assegnata una tariffa simile a quelle Placet, valida per un anno, in attesa che faccia in autonomia una scelta sul mercato libero.

Solo la spesa per materia energia è modificabile dai fornitori

Sul mercato libero operano centinaia di società differenti, i cui prezzi possono variare sensibilmente. È bene però ricordare che nel mercato libero i fornitori hanno la possibilità di modificare solo la componente ‘spesa per la materia energia’, voce che diventa quindi fondamentale per comparare diverse offerte.

Le altre voci, come ad esempio, oneri e imposte, sono uguali per tutti e sono stabilite dall’Autorità.
L’utilizzo dei comparatori o l’intervento di un consulente esperto può essere quindi una soluzione per confrontare nel modo corretto le offerte, e scegliere consapevolmente quella più adatta alle proprie esigenze.

Secondo la ricerca Sicurezza IT: focus sul settore finanziario in Italia condotta da Kaspersky un quarto delle aziende italiane del settore bancario e finanziario, durante la pandemia, ha subito una violazione causata volontariamente o involontariamente dai dipendenti. 
Le società finanziarie sono considerate un bersaglio redditizio da parte dei cybercriminali, sia per i forti flussi di denaro registrati e le enormi quantità di dati sensibili dei clienti sia per il grado di digitalizzazione del settore, che dall’inizio della pandemia, ha dovuto gestire l’accesso da remoto per i dipendenti. Il comportamento e le competenze dei dipendenti in materia di rischi informatici sono infatti un fattore da non sottovalutare nel settore finanziario italiano. Questo perché spesso i dipendenti non ricevono formazione IT adeguata.

Dipendenti: il punto d’accesso per gli attacchi

Il 13% degli intervistati considera i dipendenti che non conoscono policy e pratiche aziendali relative alla sicurezza la principale minaccia, percentuale che cresce al 22% tra le aziende di piccole e medie dimensioni, e che si riduce all’8% nelle grandi aziende. Il 7% indica smart-working e lavoratori da remoto come potenziale rischio e vulnerabilità. Tra gli intervistati è diffusa anche la consapevolezza che un minimo errore involontario possa mettere in pericolo interi segmenti dei sistemi aziendali.
I dipendenti che ignorano o non conoscono le policy aziendali sono considerati pericolosi quanto la mancanza di personale dedicato alla sicurezza IT (13%).

Non sono ancora diffuse sessioni regolari di formazione

Solo l’8% degli intervistati invece afferma che sono stati utilizzati i programmi non aggiornati come gateway per accedere alla rete aziendale. Il 10% riferisce di aver subito attacchi tramite un service provider esterno o tramite un’azienda partner. Che si tratti di aprire un allegato, cliccare un link infetto o effettuare il download di un software non autorizzato, i criminali informatici spesso prendono di mira i dipendenti per trovare una via d’accesso alla rete aziendale. D’altronde, nonostante le società finanziarie garantiscano una formazione sulla sicurezza informatica al personale IT maggiore rispetto a quella offerta a qualsiasi altro ruolo professionale, c’è sicuramente ampio margine di miglioramento: le sessioni regolari di formazione dei dipendenti non sono ancora abbastanza diffuse.

La sicurezza del reparto IT 

Nelle società con oltre 1.000 dipendenti le aree con il maggior numero di personale regolarmente formato su cyber minacce e comportamenti di sicurezza informatica appartengono al reparto IT, seguiti da dirigenti e analisti. Solo un terzo dei responsabili IT (33%) dichiara che il 100% del reparto IT effettua training regolari, mentre stimano che in media due terzi del totale siano regolarmente formati (67%). Una percentuale riflessa anche tra dirigenti (64%) e altri reparti come assistenti esecutivi (61%), marketing (56%), analisti e trader (62%) e contabilità (59%). In generale, quindi, solo poco più della metà dei dipendenti (54%-67%) ha seguito sessioni di formazione dedicate alla sicurezza informatica.

Parola d’ordine, ripartire. È questa la parola d’ordine del 50° Congresso nazionale dell’Aidp, l’associazione italiana per la direzione del personale, che per l’edizione 2021 ha scelto proprio di svolgersi all’insegna del concetto di ripartenza. E che grazie ai contributi di centinaia di esperti e professionisti del mondo del lavoro coinvolti, ha declinato in 13 proposte suddivise per aree tematiche, e sintetizzate in 5 punti, la ripartenza al lavoro.

Smart working, si va verso un modello ibrido

La prima proposta dei direttori Aidp è quella di adeguare le necessità tra lavoro da remoto e in presenza. Dopo il massiccio ricorso allo smart working in fase pandemica, bisognerà infatti capire come riorganizzarlo in un contesto di normalità, anche a seguito di un’analisi costi-benefici. Secondo gli esperti si va verso un modello ibrido con alternanza tra lavoro da remoto e in presenza. Un modello che coinvolgerà tutte le figure lavorative e professionali, a esclusione delle mansioni non ‘remotizzabili’.

Un’impresa resiliente con le persone al centro dell’azienda

Come rendere l’impresa resiliente? L’Aidp non ha dubbi: usare il contratto collettivo di lavoro, ai vari livelli, per modellare una disciplina dei rapporti di lavoro secondo le esigenze aziendali, investire nella formazione permanente e continua del personale in percorsi di crescita e valorizzazione, e organizzare l’impresa in senso orizzontale. Ma la riorganizzazione dell’azienda e del lavoro deve necessariamente partire dall’esigenza di mettere le persone e il loro benessere al centro. Allo scopo bisogna partire dal ‘basso’, ascoltare i suggerimenti provenienti dai lavoratori nella riprogettazione dei modelli organizzativi, semplificare la scala gerarchica, favorire la condivisione delle idee e valorizzare come priorità la dimensione umana del lavoro, favorendo il benessere fisico e psicologico dei dipendenti.

Potenziare il welfare aziendale e allineare le competenze

Il ruolo integrativo dell’azienda nel nuovo modello di welfare community, basato sempre più sulla collaborazione tra pubblico e privato, per i direttori del personale è decisivo, soprattutto in considerazione dei nuovi bisogni sociali. Va potenziato lo strumento anche verso le nuove esigenza della mobilità sostenibile, l’aggiornamento di alcuni parametri come il concetto di famiglia, il sostegno ai servizi alla persona e l’innalzamento strutturale del tetto ai fringe benefit a 516 euro l’anno. Si rende necessario, riporta Adnkronos, un programma di reskilling di ampia portata verso le nuove competenze della rivoluzione ibrida, ossia AI e intelligenza umana, cyber e fisico, quindi, per superare il digital divide e favorire un reale processo di occupazione e sviluppo economico. Il 72% delle aziende dubita, infatti, di aver le giuste competenze.